INDLEDNING FORUM FOR OFFENTLIG TOPLEDELSE HAR UDVIKLET

INDLEDNING FORUM FOR OFFENTLIG TOPLEDELSE HAR UDVIKLET
9 CHECKLISTE HENLÆGGELSER MV INDLEDNING SOM OPFØLGNING
ÅRLIG STATUS [HER INDSÆTTES KULTURREGIONENS NAVN] INDLEDNING KULTURREGIONERNE SKAL

BEMÆRKNINGER TIL FORSLAGET ALMINDELIGE BEMÆRKNINGER 1 INDLEDNING DET ER
BEMÆRKNINGER TIL FORSLAGET ALMINDELIGE BEMÆRKNINGER 1 INDLEDNING FORSLAG TIL
EKSEMPLER PÅ OPGØRELSE AF LIVSFORSIKRINGSHENSÆTTELSER TIL MARKEDSVÆRDI 1 INDLEDNING

Topledermåling - spørgeskema

Indledning

Forum for Offentlig Topledelse har udviklet et redskab til måling af topledelse. Redskabet baserer sig på kodeks for god offentlig topledelse. Målingen består af 40 spørgsmål samt en guide til toplederen. Denne vejledning er et supplement til toplederens guide. Vejledningen er målrettet dem, der skal bistå toplederen i at gennemføre målingen – fx HR-afdelingen eller en anden stabsfunktion.

U dgangspunkt for topledermålingen er Kodeks for god offentlig topledelse

Udgangspunktet for Forums topledermåling er Kodeks for god offentlig topledelse, som blev udviklet af Forum for offentlig topledelse og offentliggjort i maj 2005. Kodeks indeholder ni anbefalinger for god offentlig topledelse (se illustration til højre). Forum for Offentlig Topledelse udgav i forbindelse hermed en publikation, som præsenterer og uddyber de ni anbefalinger: ”Public Governance – kodeks for god offentlig topledelse i Danmark”. På Forums hjemmeside: www.publicgovernance.dk findes yderligere informationer om Forum og om kodeks for god offentlig topledelse.

De 40 spørgsmål i topledermålingen er udarbejdet med udgangspunkt i de ni anbefalinger kodeks for god offentlig topledelse. I dialog med toplederen kan I vælge enten at bruge alle 40 spørgsmål, eller I kan vælge til og fra blandt spørgsmålene for dermed at skabe præcis den spørgeramme, som I vurderer passer til jeres organisation og til de respondenter, som skal besvare spørgsmålene. Der følger derfor heller ikke en it understøttelse af spørgeskemaet med. Spørgsmålene kan blot sættes direkte ind i det program I allerede benytter til klimamålinger og lignende.

Du kan læse mere på www.publicgovernance.dk, hvor du også kan finde kontaktpersoner, som vil kunne svare på yderligere spørgsmål.

Opbygning af vejledningen

Vejledningen er bygget op, så den følger processen omkring gennemførslen af en topledermåling. Processen vil typisk indeholde fire faser:

INDLEDNING FORUM FOR OFFENTLIG TOPLEDELSE HAR UDVIKLET

Fase 1 indeholder spørgsmål som: formålet med målingen, valget af respondenter, timing, forudgående dialog med toplederen og en kommunikationsplan.

Fase 2 indeholder spørgsmål om udformning af spørgsmål, om IT understøttelse af målingen, om kontaktpersoner for respondenter og om eventuel opfølgning ved manglende svar.

Fase 3 indeholder spørgsmål vedr. udarbejdelse og opsætning af feedbackrapport.

Fase 4 indeholder spørgsmål om formidling af resultater og kvittering til respondenter.

Til slut i vejledningen findes en konkret case, hvor SKAT stiller sine erfaringer med gennemførsel af topledermålingen til rådighed for andre.

Fase 1: Forberedelse og planlægning

Formålet med en topledermåling

Topledermålingen er et evalueringsværktøj udviklet til og for toplederen. Målingen skal skabe grundlag for refleksioner over og inspiration til toplederens individuelle ledelsesudvikling. Men det præcise formål med målingen skal formuleres i dialog med toplederen selv. Og det er vigtigt at få afklaret inden målingen sættes i gang. Hvis toplederen ser målingen som et første skridt i en længerevarende dialog om ledelse i organisationen, skal kommunikation om målingen til resten af organisationen være anderledes, end hvis toplederen udelukkende vil bruge feedback fra målingen til sin egen kompetenceudvikling. Samtidig er det vigtigt både for målingens legitimitet i organisationen og for validiteten af resultaterne af målingen, at respondenterne fra starten ved hvad resultaterne efterfølgende vil blive brugt til, og hvem der udover toplederen kommer til at se svarene.

Timing af måling

Inden igangsættelse af målingen er det vigtigt at overveje timingen af målingen. Er der konkrete udfordringer og aktuelle forandringsprocesser i organisationen, som må forventes at påvirke stemningen blandt medarbejdere og ledere i organisationen? Sådanne aspekter skal naturligvis også efterfølgende tænkes med i fortolkningen af resultaterne.

Det skal også overvejes om målingen med fordel kan gennemføres samtidig med andre ledermålinger eller klimaundersøgelser i organisationen. Det kan være en fordel at lade topledermålingen stå alene for at skabe maksimal fokus på den. Men det kan også være naturligt at lade den indgå i en klimaundersøgelse, hvor medarbejderne evaluerer egen leder og det generelle arbejdsmiljø. Det rigtige svar afhænger af den konkrete organisations aktuelle situation. Det afgørende er blot, at beslutningen om hvornår målingen gennemføres, er gennemtænkt.

Udvælgelse af respondenter

En af de første ting, man skal tage stilling til, er, hvem der skal være respondenter i målingen og dermed evaluere toplederen. Denne beslutning skal naturligvis tages sammen med toplederen. Er det kun den nærmeste ledelsesgruppe der skal spørges? Eller vil toplederen tværtimod et bredt udsnit af medarbejdere med? Og skal respondenterne kun være ansatte i organisationen eller skal også eksterne interessenter inddrages?

Det anbefales, at toplederen som minimum selv besvarer spørgsmålene samt sikrer besvarelse af spørgsmålene fra sin nærmeste ledelsesgruppe, da denne gruppe på grund af nærhed til toplederen har gode muligheder for at give en indsigtsfuld evaluering af toplederen. Samtidig er denne gruppe også den oplagte gruppe for toplederen at drøfte feedback fra topledermålingen med samt eventuelt at indlede mere generelle drøftelser om ledelse og ledelsesudfordringer i organisationen.

Hvis toplederen vælger at inddrage et bredt udsnit af medarbejderne bør det overvejes om alle spørgsmål er lige relevante. Risikoen vil være, at en række af respondenterne ikke er i en position, hvor de har det nødvendige kendskab til toplederen, til at kunne besvare spørgsmålene ordentligt. Samtidig er der dog også værdifuld viden at hente fra medarbejderne ift. fx synlighed af topledelsen, strategisk tænkning og helhedssyn.

Hvis respondentgruppen udvides til også at indeholde personer udenfor organisationen skal det ligeledes overvejes om alle spørgsmål er lige relevante. Men ligesom med medarbejderne er der også her værdifuld information at hente. Det kan dreje sig om interessenter, som toplederen ofte er i kontakt med, og som derfor har stor betydning for organisationen. De oplever toplederen i andre fora og situationer og kan derfor bidrage med andre perspektiver end respondenter internt i organisationen.

Overordnet er det vigtigt på forhånd at afklare i hvilke grupper af ledere, medarbejdere og interessenter, man vil hente sine respondenter. Og efterfølgende at tilpasse spørgeskemaet til disse grupper.

Anonymitet

Det næste spørgsmål som i denne sammenhæng er vigtigt at forholde sig til er spørgsmålet om anonymitet. Som udgangspunkt er der med dette værktøj ikke lagt op til anonymitet ifm. måleforløbet. Baggrunden er, at toplederen får den bedste mulighed for dialog, hvis respondenterne vedkender sig deres vurderinger. Det gælder især for de respondenter, som er tæt på toplederen.

Spørgsmålet om anonymitet kan dog ikke besvares generelt. Erfaringer viser, at i visse tilfælde kan det i praksis være vanskeligt at foretage ledelsesevalueringer, der ikke er anonyme. Respondenterne kan være bange for, at kritisk feedback til toplederen kan få negative konsekvenser.

Vælger I at gøre alle eller grupper af respondenter anonyme er der en række overvejelser, som skal gøres.

Skal anonymiteten sikres skal brugen af baggrundsvariable overvejes nøje. Baggrundsvariable er ikke som udgangspunkt med i de 40 spørgsmål. Hvis man efterfølgende vil have mulighed for at analysere på forskelle i svar fra forskellige medarbejdergrupper og evt. eksterne interessenter er det nødvendigt at vide, hvor i organisationen respondenten sidder. Det kan have betydning, om en vurdering er mere udbredt i nogle grupper af medarbejdere end andre. Fx kan det være, at der er en tendens til, at en bestemt faggruppe er særlig kritisk over for toplederen. Det kan dog klares med få spørgsmål. Hvis man også er interesseret i variable som køn, alder, uddannelse osv. skal der selvfølgelig spørges til det. Her skal man blot være opmærksom på at jo flere baggrundsvariable, jo sværere bliver det et opretholde anonymitet. En tommelfingerregel er, at der ikke må identificeres grupper på under 5 personer, hvis anonymitet skal sikres.

Forums generelle anbefaling i spørgsmålet om anonymitet er, at åbenhed sikrer et bedre udgangspunkt for den efterfølgende dialog. Men det anbefales, at anonymitet diskuteres separat for de forskellige respondentgrupper. Det kan godt være relevant at opretholde anonymitet for en medarbejdergruppe, mens anonymitet for toplederens direktion ikke anbefales, både fordi anonymiteten kan være svær at opretholde i så lille en kreds som en direktion ofte er. Men også fordi svarene på målingen gerne skulle være startskud til en dialog i direktionen om god topledelse.

Kommunikation til organisationen og til respondenterne

Måling af organisationens topleder vil naturligt have en meget stor bevågenhed i organisationen. Det skal derfor nøje overvejes, hvordan der kommunikeres om ledermålingen og dens resultater – både før og efter selve målingen.

Det anbefales at formål, proces og opfølgning i forbindelse med topledermålingen kommunikeres bredt ud både i organisationen og særskilt til respondenterne allerede i forbindelse med, at de inviteres til at besvare målingen.

For det første skal formål og kontekst for målingen kommunikeres klart. Hvordan hænger denne topledermåling sammen med øvrige leder- og medarbejdermålinger i organisationen? Og hvordan hænger målingen sammen med organisationens værdier og ledelses- og personalepolitik?

For det andet skal det gøres klart, blandt hvilke medarbejdergrupper der udvælges respondenter. Hvis ikke der vælges respondenter fra alle medarbejdergrupper, hvad er så begrundelsen herfor? Hvis kun direktionen spørges, hvad er så baggrunden for den beslutning? Og hvis eksterne respondenter inddrages, hvorfor er dette så valgt? Når toplederen skal evalueres skaber det som sagt naturlig interesse i hele organisationen, og de grupper som ikke inddrages som respondenter har krav på at vide hvorfor.

For det tredje skal det fra starten kommunikeres klart ud, hvordan resultaterne af målingen efterfølgende vil blive brugt. Lægges der op til at topledermålingen er startskuddet til en generel dialog om ledelse i organisationen? Vil toplederen efterfølgende give medarbejderne en samlet feedback på resultaterne? Og hvilke tiltag forventes det, at der efterfølgende vil blive sat i gang?

En åben og klar kommunikation skaber motivation blandt respondenterne til at gå seriøst ind besvarelsen af spørgsmålene i målingen. Og den vil understøtte den positive indflydelse, det vil kunne få på organisationens kultur, at toplederen går forrest og deltager i ledermålinger og udviklingsprocesser sammen med resten af organisationen.

Fase 2: Gennemførsel af topledermålingen

Spørgeskemaets udformning i detaljer

Spørgeskemaet består som udgangspunkt af 40 spørgsmål fordelt på fem overordnede temaer:

Strategisk ledelse
Ledelse af hverdagen
Ledelse af relationer
Personlig ledelsesstil
Ledelse i dilemmaer

Hvert spørgsmål kan stå alene og er således ikke forbundet med andre spørgsmål i målingen. Man kan således godt tage nogle spørgsmål ud og sætte andre ind, hvis det vurderes, at det vil passe bedre til den enkelte organisation.

Spørgsmål vedr. respondentens alder, køn, placering i organisationen, uddannelse osv. er som udgangspunkt ikke taget med i spørgeskemaet, da det er op til den enkelte organisation, hvilken af disse information, man gerne vil kunne bruge til den videre databehandling.

Spørgsmålene har karakter af udsagn, som respondenterne skal erklære sig mere eller mindre enige i. Intentionen er, at disse udsagn beskriver toplederens konkrete ledelsesadfærd. Og at det således er toplederens konkrete ledelsesadfærd, som respondenterne skal vurdere.

I spørgeskemaet er der anvendt lukkede spørgsmål, det vil sige spørgsmål med faste svarkategorier. Det gør databehandlingen af svarene lettere at håndtere efterfølgende. Åbne spørgsmål er sværere at bearbejde dels på grund af deres vilkårlighed, dels fordi det kan være kommentarer, som er løsrevet fra deres kontekst og derfor svære at tolke.

Efter hvert tema er der åbnet for at respondenten kan give sine egne kommentarer. Det giver i højere grad respondenterne mulighed for at udtrykke, hvad de mener, og kan være et særdeles værdifuldt input til toplederen.

I forhold til svarskala til vurdering er valgt en såkaldt Likert-skala fra 5 (”helt enig”) til 1 (”helt uenig”) samt en mulighed for at angive ”mangler grundlag”. Sidstnævnte giver respondenten mulighed for at indikere at spørgsmålet er forstået, men at vedkommende ikke kender toplederen indgående nok til at vurdere den pågældende i forhold til det konkrete udsagn.

IT understøttelse af topledermålingen

Der er ikke udviklet et særligt program til IT understøttelse af Forums topledermåling. Stort set alle organisationer har i dag aftaler med virksomheder, som gennemfører e-surveys for dem, eller har indkøbt den relevante software til selv at gennemføre e-surveys, i forbindelse med gennemførsel af fx klimamålinger og ledermålinger.

Man kan downloade spørgeskemaet fra Forums hjemmeside www.publicgovernance.dk. Her vil det findes som en word-fil, og spørgsmålene vil blot kunne kopieres direkte ind i organisationens eget e-survey program. Det åbner også for, at organisationen kan supplere med egne spørgsmål og dele spørgsmålene op, så respondentgrupperne ikke nødvendigvis alle svarer på præcist de samme spørgsmål (se i øvrigt afsnit om udvælgelse af respondenter).

Kontaktpersoner og opfølgning ved manglende svar

I invitationen til respondenterne bør angives kontaktpersoner, som respondenten kan kontakte i fald der er problemer med besvarelse eller problemer med at forstå spørgsmålene.

Endvidere er det en god ide, at have fastlagt en procedure for hvordan der følges op på manglende besvarelse. Man kan vælge at sende en rykker via mail. Hvis antallet af respondenter er lille kan man med fordel også følge op telefonisk.

Fase 3: Databehandling og feedback rapport

Udarbejdelse og opsætning af feedbackrapporten

Feedback fra målingen skal gøres så let forståelig og brugbar for toplederen som mulig. Formidling og opsætning af feedbackrapporten er i denne sammenhæng meget vigtig.

Rapporten kan fx indeholde følgende delelementer:

Indholdsfortegnelse
Læsevejledning
Svarprocenter – så toplederen fra start ved hvor mange, som har besvaret spørgeskemaet
Data om processen og respondenterne
Ledelsesresume med de vigtigste resultater
Resultater for tema 1: Strategisk ledelse
Resultater for tema 2: Ledelse af hverdagen
Resultater for tema 3: Ledelse af relationer
Resultater for tema 4: Personlig ledelsesstil
Resultater for tema 5: Ledelse i dilemmaer
20 højeste vurderinger på tværs af temaer
20 laveste vurderinger på tværs af temaer
Styrker og udviklingsområder

Erfaringsmæssigt vil en rapport med dette indhold give et godt grundlag for at udfolde feedbacken og dialogen med toplederen.

Resultaterne fra hvert tema kan fx sættes op som i nedenstående skema, som både indeholder gennemsnitsscore for alle respondenter, gennemsnitsscore for de forskellige respondentgrupper samt standardafvigelse, så toplederen får indtryk af spredning i svarene. Standardafvigelsen er vigtig for at kunne lave en kompetent tolkning af svarene.

Side 1. Tema: Strategisk ledelse (5 = helt enig, 1 = helt uenig)
Benchmarking (Gennemsnit)	Alle resultater		Direktion		Leder på rådhus		Samarbejds-partnere m. fl.		Institutions-ledere
	Gns.	Std.	Gns.	Std.	Gns.	Std.	Gns.	Std.	Gns.	Std.
NN bevarer overblikket og fastholde de overordnede prioriteringer
NN inspirerer sin ledelsesgruppe/direktion til udsyn, fornyelse og langsigtet udvikling af organisationen
NN sætter klare mål for organisationens udvikling
Total

Fase 4: Formidling af målingens resultater

Opfølgningsproces – feedback til organisationen

Respondenterne har formentlig udfyldt målingen med forskellige typer af reaktioner. Efter målingen er gennemført er det derfor vigtigt, at der kvitteres overfor respondenterne for deres deltagelse i topledermålingen.

Det skal overvejes hvordan og om alle resultaterne fra målingen skal lægges frem for organisationen.

Det vil selvfølgelig være op til den enkelte topleder i hvilket omfang der skal informeres om resultaterne fra målingen. Generelt anbefales det, at der udarbejdes en samlet opsamling, som kan distribueres bredt i organisationen. Derudover kan det vælges at udarbejde en mere udførlig opsamling til nogle respondentgrupper – fx til direktionen.

Det kan være at toplederen føler behov for at spørge til uddybning, afklaring af områder, såvel som det kan give mening at kommunikere dele af feedbacken til omgivelserne i overskriftsform med henblik på fx at igangsætte en større og mere omfattende dialog om ledelse i organisationen.

Det vil endvidere være frugtbart at holde et møde med alle eller et udsnit af de respondenter, som har deltaget i målingen, hvor der gives mulighed for frivillige uddybninger og dialog om oplevelsen af god ledelse af organisationen.

En konkret case: Topledermåling i SKAT

Topledermålingen af SKATs øverste direktør blev gennemført som afslutning på en 360 grader feedback af alle ledere i SKAT.

Hvor SKATs egen 360 grader feedback havde fokus på at afdække den oplevet lederadfærd i forhold til særligt personaleledelse, gav topledermålingen mulighed for, at toplederen fik en feedback på sin strategiske ledelse og på omgivelsernes oplevelse af, hvordan han udfører rollen som topleder.

Fra idé til virkelighed

Første step for HR var at gå i dialog med direktøren om målingens rammer og hvilken åbenhed og dialog direktøren før, under og efter målingen ønskede. Og så endelig det afgørende spørgsmål ”hvad vil du gøre med resultatet?” Et meget vigtigt spørgsmål at få afklaret med det samme, da det har indflydelse på, hvordan processen skal tilrettelægges og på den videre kommunikation omkring målingen.

HR-afdelingen var med fra start, hvilket undervejs i forløbet viste sig at være en stor styrke i forhold til gennemførelse af den videre proces. Særligt kommunikativt var det en fordel, idet HR på et tidligt tidspunkt klart kunne kommunikere til organisationen, hvorfor topledermålingen skulle gennemføres, hvordan den passede ind i forhold til andre igangværende aktiviteter indenfor ledelses- og medarbejderudvikling og ikke mindst – hvordan direktøren ville kvittere for resultatet.

SKATs direktør ville bruge målingen som afsæt til afholdelse af en lederudviklingssamtale med egen coach med det formål at få formuleret nogle udviklingsmål/-områder for sin egen videre lederudvikling. Endvidere skulle målingen præsenteres og drøftes i direktionen, således at man også her forholdt sig til de ledelsesmæssige udfordringer, som topledermålingen måtte afspejle.

SKAT har gennemløbet en proces, hvor alle ledere i SKAT har fået en 360 grader feedback. Synergien i denne proces og vigtigheden af, at toplederen optræder som ”rollemodel” for ledermålinger i organisationen, samt de erfaringer HR opsamlede undervejs omkring proces og værktøjer, kan der skrives meget om. Her er valgt at beskrive rammerne for topledermålingen samt vigtigheden af at overveje sammensætningen af respondenter, og hvilken åbenhed der skal gælde for målingen.

Rammer for topledermålingen

SKATs direktør valgte i samråd med HR på denne baggrund følgende rammer for gennemførelse af undersøgelsen:

At det skulle være en anonym undersøgelse, hvor respondenterne blev opdelt i forskellige feedback-grupper.
At der skulle være stor åbenhed omkring resultatet, hvilket betød, at besvarelserne på et aggregeret niveau blev offentliggjort på intranettet.
At der skulle udarbejdes en kommunikationsplan, som blandt andet indeholdt et direktionsseminar, som skulle handle om direktionens udviklingsmål som kollektivt styringsorgan, hvor blandt andet topledermålingen kunne drøftes.
At hele processen fra igangsætning af undersøgelsen til offentliggørelse af resultater skulle gennemføres på 10 uger.

HR gennemførte topledermålingen i oktober/november 2007 som en intern spørgeundersøgelse med brug af værktøjet Enalyzer. På baggrund af resultatet blev der udarbejdet en hovedrapport med de aggregerede data og en bilagsrapport, der indeholdte svarfordelinger indenfor de enkelte feedbackgrupper, standardafvigelser og respondenternes bemærkninger. Hovedrapporten blev tilgængelig for alle i SKAT.

Opdeling af respondenter i feedbackgrupper

Ved brug af feedbackgrupper forstås, at man segmenterer målgruppen i mindre feedbackgrupper. Det giver mulighed for i afrapporteringen at analysere de forskellige gruppers feedback og hermed identificere de gruppebestemte problemstillinger i forhold til tværorganisatoriske tendenser.

I SKATs topledermåling indgik seks feedbackgrupper. Ledelseslagene var repræsenteret med hver deres gruppe. Ledere placeret fysisk nærmest direktøren var en selvstændig feedbackgruppe ud fra den antagelse, at disse ledere kunne have en anden oplevelse af topledelse end de ledere, hvor den geografiske afstand var stor. Endvidere var der en feedbackgruppe med eksterne samarbejdspartnere og en feedbackgruppe med medarbejdere.

Der blev brugt stikprøver, hvilket betyder, at kun et lille antal blev spurgt. Hvor svarprocenten på forhånd vurderes at kunne være lav, blev stikprøverne forholdsvis større.

Udbyttet viste, at det er en god idé at bruge feedbackgrupper, idet det var med til at vise nogle tendenser i målingen, som det ellers ikke havde været muligt at beskrive.

Resultatet viste også, at spørgsmålenes relevans i forhold til respondenterne skal vurderes nøje, og at man eventuelt bør overveje en differentiering af spørgsmålene i forhold til feedbackgruppe.

I SKAT viste dette sig ved, at medarbejderne havde svært ved at forholde sig til spørgsmål, der vedrørte det eksterne perspektiv i toplederrollen. Samarbejdspartnerne havde omvendt svært ved at forholde sig til de meget internt orienterede spørgsmål, som vedrørte hvordan direktørens

(top-)ledelsesstil kom til udtryk i organisationen.

Toplederen som rollemodel

Ved at gennemføre en topledermåling bliver toplederen også rollemodel for, hvordan ledermålinger skal foregå, og hvor meget åbenhed der skal være om resultatet.

På den ene side kan stor åbenhed om resultatet og ikke-anonym feedback være med til at skabe et fælles organisatorisk fokus på, hvad der skal til for at skabe bedre ledelse og en mere åben dialog mellem lederen og dennes omgivelser om, hvordan han kan styrke sin lederadfærd.

På den anden side kan lederen være meget sårbar i den situation, hvor feedbacken er negativ (retfærdigt eller ikke retfærdigt) og ikke efterlader indtryk af mange succeshistorier, som lederen kan bygge videre på. Særligt i organisationer med få erfaringer med ledermålinger, kan ledernes bekymring om feedbackens udfald være stor og give behov for, at åbenhed afstemmes hermed. Eksempelvis at formidling af resultatet ikke sker ved offentliggøres af hele rapporten, men at lederen selv vælger, hvad der skal formidles.

Det er utrolig vigtigt, at åbenhed drøftes med toplederen forud for målingen. Som HR-funktion bør man forinden have gjort sig klart, i hvilken grad lederne i organisationen er klar til åbenhed og hvordan toplederen som rollemodel omkring sin topledermåling kan være med til at modne brug af ledermålinger i organisationen.

SKAT har en vision om åbenhed og SKATs direktør valgte i tråd hermed stor åbenhed omkring sin måling. Dermed var direktøren også med til at sende et signal om, at det er vigtigt, at lederne tør have en åben dialog om resultatet og hvad man vil bruge resultatet til.

SKAT som case

Såfremt du ønsker at høre mere om ledermålinger i SKAT er du velkommen til at kontakte Trine Jeppesen eller Jeanne Houen i HR, SKAT.

Side 13 af 13

EXTRAUTERIN GRAVIDITET OG EFTERFØLGENDE FERTILITET INDLEDNING BAGGRUND MANGE FAKTORER
FIBIGER JOHANNES INDLEDNING OG KAPITEL 1 ”DE FAKTISK TEKSTER”
HÅNDBOG OM AUTORISATIONER INDHOLD INDLEDNING 2 HABILITETSFORHOLD 2 AUTORISATIONSOMRÅDER

Tags: forum for, om forum, offentlig, forum, topledelse, indledning, udviklet