Ledelseidag.dk nr. 8, september 2009
Af
cand. psych. Lene Flensborg og cand. mag/MA Thomas Gedde Højland,
Partnere i Resonans A/S
”Det
der er godt i livet er ligeså reelt og autentisk som det der er
dårligt, og det gode fortjener derfor lige så stor
opmærksomhed” (*1).
Sådan beskriver forsker Chris Peterson positiv
psykologi – en retning, der ofte præsenteres ved at sige,
at den vender psykologien på hovedet.
Vi vil her
give en kort indføring i, hvad positiv psykologi er, og
hvordan vi mener, denne nye gren af psykologien har relevans i
forhold til ledelse og organisation. Vi vil vise en række nye
veje, som ledere og virksomheder kan gå i praksis, der her og
nu står med konkrete problemstillinger, der skal imødekommes,
og som ønsker at udvikle deres ledelse og organisation.
Sådan
opstod positiv psykologi
Da
amerikaneren Martin Seligman holdt sin åbningstale i
forbindelse med udnævnelsen til præsident for den
amerikanske psykologforening i 1998 var hans erklærede sigte i
talen et nybrud inden for psykologien:
Psykologien skulle
være andet og mere end en videnskab, der primært handlede
om, hvorfor vi bliver syge, og hvordan vi kan helbrede sygdom. Den
skulle også handle om emner som arbejde, uddannelse, kærlighed,
udvikling, det gode samfund, kreativitet og leg. Den skulle give
indsigt i, hvad der gør livet værd at leve på
forskellige niveauer; både når det gælder positive
subjektive oplevelser, når det gælder individuelle træk
og egenskaber, og når det gælder demokratiske dyder og
positive institutioner.
Med dette sigte var en ny gren af
psykologien født og en vision formuleret til samtlige
organiserede psykologer i USA. Siden skulle det vise sig, at det ikke
kun var amerikanske psykologer, der fandt denne vision interessant.
Også i Europa har tankerne vakt nysgerrighed og siden ført
en masse forskning og uddannelses- og kursusvirksomhed med sig.
Og mere interessant: Tankerne har ført til ændret
praksis i en række organisationer og institutioner, en ny måde
at lede på, og en anden måde at tænke på når
udfordringer melder sig.
Opsamlende om fremkomsten af
positiv psykologi kan man sige, at Seligman i den berømte tale
fra 1998 forsøgte at gøre op med psykologiens hidtil
overdrevne fokus på sygdom (patologi), som har ført til
et menneskesyn, hvor den enkelte blot passivt kunne se til og finde
sig selv som et offer for en dårlig barndom, dårlige
vaner, traumatiske overgreb osv. Psykologi var blevet en
”offerologi”, som forstod og italesatte den enkelte som
offer for dette og hint og derfor med begrænsede muligheder for
at handle og tænke konstruktivt på vegne af sig selv og
andre. For hver 100. artikel i fagblade om tristhed, depression og
lidelse var der kun én om glæde, positive emotioner og
(gen)opbyggende menneskelige faktorer. Denne skævhed vil
positiv psykologi rette op på. Martin Seligman udvider det
hidtidige fokus: Psykologi skal være for alle og skal ikke kun
bringes i anvendelse for mennesker med psykiske lidelser. Seligman
mener, at psykologien også må tage fat på formål,
der handler om at gøre almindelige mennesker stærkere og
mere produktive, og om at identificere og fremme stort potentiale.
Han udtrykker det omtrent sådan:
Vi skal ikke kun
undersøge, hvordan vi kan komme fra minus 5 til 0. Vi skal
vide meget mere om, hvad der bringer os fra 0 til +5 (*2).
Fra
negativ til positiv
Positiv
psykologi er derfor en ny retning inden for psykologien, da den
bestræber sig på at systematisere forskning og evidens,
der har et særlig skarpt fokus på menneskelige styrker,
optimaltilstande, positive følelser og psykologisk
modstandskraft. Der er dog en del aspekter af forskningen i positiv
psykologi, som har været forskningsfelter gennem mange år
- for eksempel forskning i trivsel og engagement - og nogle beskriver
derfor udviklingen som en fornyelse snarere end en revolution (*3).
Det er skiftet fra den ene - negativt orienterede –
tilgang til den positivt fokuserede, der er et hovedpunkt i positiv
psykologi, og som vi vil se nærmere på i denne artikel i
relation til ledelse og organisation.
Ét af de
vigtigste resultater af forskningen i positiv psykologi er, at
positive følelser gør os mere handlekraftige, giver os
et bredere handlerepertoire og medvirker til at skabe øget
commitment til virksomheden, større arbejdsglæde og ikke
mindst bedre performance (*4).
Hvad
husker du bedst?
Da du mistede en vigtig kunde? |
Da du fik en ny spændende kunde |
Da produktionen lå under målet? |
Da produktionen lå over målet |
Da 10 procent var utilfredse i trivselsundersøgelsen? |
Da 40 procent var tilfredse i trivselsundersøgelsen |
En konflikt i afdelingen |
En periode med arbejdsglæde og produktivitet |
Da tingene var problematiske |
Da tingene var velfungerende |
Det
dårlige eller problematiske bliver ikke altid husket bedre på
bekostning af det gode og positive. Så ville det se temmelig
trist ud for menneskeheden. Men det kræver flere gode
oplevelser at opveje den psykologiske effekt, som de dårlige
oplevelser skaber. Så hvis du huskede tabet af en vigtig kunde
lige så godt som ankomsten af den nye kunde, vil den
psykologiske effekt af tabet af en kunde stadig veje tungere end
ankomsten af den nye kunde.
Med den erkendelse giver det
god mening, at forskningen i positive og negative emotioner finder
frem til, at det tager tre positive emotioner at løfte os ud
af en negativ emotion. Barbara Fredericksons forskning i positive
følelser viste, at velfungerende enheder (teams og
organisationer) er kendetegnet ved en ratio på 3:1. Tre gange
positive, konstruktive, anerkendende bemærkninger til 1 gange
kritik, fokus på det der ikke fungerer.
Forskningen
peger således på, at det dårlige fylder mere end
det gode, og at vi derfor må kompensere for denne erkendelse i
vores omgang med hinanden. Vi må have 3 positive emotioner til
at løfte os op for hver 1 negativ emotion, som trækker
os ned, siger Frederickson.
Den
heliotropiske effekt
Kim
Cameron, som er en af hovedpersonerne i Positive Organizational
Scholarship, påpeger, at det kræver en bevidst intention
og beslutning hos lederen at fokusere på det positive, på
det der fungerer, det der giver liv i organisationen.
Det
negative bør ikke ignoreres, men man må arbejde på
at skabe modvægten til negativiteten, så den ikke får
lov til at dominere. Når der skabes en organisation, der er
kendetegnet ved 3:1, så udløser det i følge
Cameron den heliotropiske effekt – det at en blomst vender sig
mod lyset - og det gælder således også for både
individet og organisationen, det vil sige, 3-tallet bliver
solen, som medarbejderne og organisationen vender sig imod, og det er
forudsætningen for at skabe ekstraordinære resultater.
Fokuser
på styrker frem for svagheder
Inden
for positiv psykologi opfatter man ikke styrker og svagheder som
modsætninger, men derimod som forskellige i deres logik.
Styrker og svagheder ses som væsensforskellige størrelser,
der må studeres hver for sig; Hvis du vil lære noget om
svagheder og fejl og om årsagerne til disse – ja, så
må du studere dem for at få kendskab til svaghedens og
fejlens karakteristika, deres væsen og hvad der følger
heraf. Hvis du vil forstå det stærke, det vellykkede og
det succesfulde, ja, så må vi gribe det an med samme
ildhu; studere og undersøge det forfra og bagfra, så vi
bliver klogere på dets væsen.
Pointen er
altså, at vi må ændre på vores tilgang til
læring, som i mange år har haft den iboende logik, at man
var nødt til at studere svagheder og fejl for at forstå
det positive modstykke. Den positive psykologi vender denne logik på
hovedet i den forstand, at den minder os om, at vi må huske at
studere succeserne og det vellykkede, kigge efter styrkesiderne frem
for skyggesiderne – og med samme engagement og systematik, som
der lægges for dagen, når vi har studeret svagheder, fejl
og mangler gennem tiden – hos os selv, hinanden og i
organisationer.
Håb,
optimisme og tillid
Der
er opstået en retning sammenhængende med og byggende på
positiv psykologi, der hedder ”Positive Organizational
Scholarship” (POS). POS opstod med udgangspunkt i en
forskerkonference på University of Michigan i 2001, og i 2003
kom bogen ”Positive Organizational Scholarship –
Foundations of a New Discipline”, som er en grundlæggende
introduktion til POS.
POS har det erklærede formål
at forstå og forklare, hvorfor nogle organisationer opnår
exceptionelle resultater og blomstrer (flourish). Traditionelt har
studiet af positive fænomener i organisationer været
minimal – præcis som det videnskabelige studie af de
fænomener, der studeres inden for den positive psykologi, har
været næsten fraværende tidligere. Begreber som for
eksempel håb, optimisme og tillid har tidligere været
næsten fraværende i organisationsteori og forskning; de
trækkes nu ind som centrale begreber, der studeres inden for
POS.
POS udfordrer den gængse måde, vi har
talt om og taler om organisationer på. I et studie af hvilke
ord, der har domineret i avisernes businesssektioner over to årtier,
fandt man, at ord som ”vinde over”, ”slå
konkurrenten” og ”konkurrence” dominerede. Man
fandt stort set ingen eksempler på ord som ”sammenhold”,
”tillid” osv. Organisatorisk forskning har traditionelt
fokuseret på, hvordan man overlever, hvis man er i krise,
overkommer modstand, udøver magt og indflydelse, hvordan man
konkurrerer mod andre succesfuldt, hvordan man leder under usikre
forhold osv. Dette er alle i udgangspunktet negative fænomener,
og POS negligerer ikke sådanne fænomener, men ønsker
eksplicit at studere organisationer, der er kendetegnet af
anerkendelse, samskabelse, vitalitet, meningsfuldhed og virtuositet.
Studiet af troværdighed, autencitet, respekt og tilgivelse
fører i POS til teorier om det excellente, det der afviger
positivt, det ekstraordinære og det, som skaber positive
organisatoriske spiraler.
Positivt
lederskab som løftestang for det ekstraordinære
Cameron
definerer positivt lederskab som det ”at
fremme
positivt
afvigende præstationer, fremme styrkefokusering og værdsættelse
i organisationen samt det at sætte fokus på det virtuose
og på det gode i organisationen
(*5).
POS har fokus på at give dokumenterede bidrag til,
hvad der udgør effektiv ledelse. Frem for megen anden
teoretisk ledelsesteori er POS og Cameron klart evidensbaseret, det
vil sige, man gennem undersøgelser eller forsøg
afprøver sine hypoteser og måler effekten af konkrete
ledelsesmetoder.
Idéen i positivt lederskab, jf.
Cameron, er, at opgaven ikke bare er at reducere problemer, undgå
udsving og sikre stabilitet. Fokus skal først og fremmest være
på at skabe ekstraordinære resultater. Det handler om,
hvordan man kan skabe grundlag for, at mennesker og organisation kan
blomstre.
Afsættet for positivt lederskab er en
interesse i, hvordan man bliver mere effektiv som leder – altså
at positivt lederskab primært er interessant, fordi det fostrer
ekstraordinære resultater. Det er således sekundært
i Camerons argumentation, at ”det gode” kan ses som et
mål i sig selv.
De positive dimensioner har en
usædvanligt central rolle i det positive lederskab. Når
det er sagt, inkluderer positivt lederskab også et fokus på
vanskeligheder, problemer og mangler. Der er dog tale om en anden
tilgang til disse vanskeligheder, hvor man tilstræber et
balanceret fokus på muligheder i et fremadrettet
perspektiv.
Strategier
for positivt lederskab
Som
modellen nedenfor illustrerer, definerer Cameron fire strategier
eller indsatsområder, som lederen konkret kan arbejde på
at styrke med henblik på at skabe et energigivende, positivt og
produktivt arbejdsmiljø.
Figur 1. Fire strategier
for positivt lederskab
I
det følgende vil vi se nærmere på hver af disse
fire indsatsområder.
1.
Positivt klima
Princippet
i Camerons første strategi, jf. modellen, er, at lederen skal
fremme et positivt klima i sin organisation – vi skal først
se på hvorfor, det er vigtigt, og derpå hvordan det kan
gøres.
Et positivt klima er måske et lidt
ukonkret begreb, på den anden side kan oplevelsen være
meget konkret og nærmest kropslig, når man bevæger
sig ind i en virksomhed. Man bliver påvirket af de mennesker,
man møder, og den stemning, der er der. Forskere har formået
at lave ganske konkrete målinger af det generelle,
følelsesmæssige klima i grupper – ligesom man har
forsøgt at afdække sammenhængen mellem dette og
vores adfærd og præstationer. Således har blandt
andet Luthans og Youssef vist, at optimisme står i et
positivt forhold til performance på arbejdspladsen samt psykisk
og fysisk trivsel (Luthans og Youssef, 2007).
Følelser
smitter – og lederens følelser smitter mest
Vi
ved det af erfaring: Den optimistiske, tillidsfulde, nærværende
leder tænder helt andre følelser hos medarbejderne end
den pessimistiske, kritiske, fortravlede chef. På det seneste
er dette forhold blevet underbygget af forskning: Ledere, der er
præget af positive følelser, udvikler medarbejdernes
følelser i samme retning – og skaber bedre
resultater.
Daniel Goleman, som blev verdensberømt
for sin bog "Følelsesmæssig
intelligens", udgav i 2002 endnu en spændende bog, ”The
new Leaders”, hvori han blandt andet præsenterer en række
forskningsresultater, der afdækker, hvordan følelser er
smitsomme
i organisationer. Sætter man mennesker til at arbejde sammen i
blot få timer, ender de med at dele de samme følelser –
positive eller negative (*6). I gruppen skabes, hvad man kan kalde en
fælles følelsesmæssig suppe eller en
”interpersonel limbisk regulering (*7)”, hvor man altså
efter få timers samarbejde kan konstatere, at gruppens
medlemmer, som fra start var præget af ret forskellige følelser
og stemninger, nu er ens stemt følelsesmæssigt (*8).
Det vil sige, at ønsker man at styrke et positivt
klima, så har man god mulighed for at præge dette gennem
egne – positive – følelser.
Forskerne
har ikke kun vist os, at følelser ”smitter”. Man
har også konstateret, at lederens følelser er dem, som
påvirker omgivelserne mest. Det vil sige, at lederens følelser
i særlig grad vil præge gruppens følelsesmæssige
tilstand (*9). Hvis lederens følelser er smitsomme, og vi
samtidig ved, at positive følelser fremmer effektiviteten, så
bliver det centralt at sætte fokus på lederens følelser
– og på, hvordan følelserne kan udvikles i mere
positiv retning.
Hvordan
kan lederen styrke det positive klima?
Hvad
skal man som leder udlede af disse resultater? At man må
indføre stepdans og ugentligt grinekurser i sin virksomhed?
Næppe. At man som leder altid skal være glad og ovenpå?
Heller ikke. Der er behov for at gå balanceret ind i dette felt
– men for os at se, er det oplagt at overveje, om ens egen
følelsesmæssige tilstand kan få en mere produktiv
betydning for den organisation, man er ansvarlig for. Fremgangsmåden
vil afhænge af både lederen og organisationen.
I
det følgende giver vi tre eksempler på, hvordan man
målrettet kan arbejde med sin egen følelsesmæssige
tilstand og klimaet i organisationen. Her er det værd at huske
på: Det
handler ikke om dig – men det starter med dig!
A) Skån
din organisation for dine irrelevante, negative følelser
Selve
det at være opmærksom på egne følelser og
deres effekt på organisationen giver mulighed for umiddelbart
at lave nyttige justeringer.
Et eksempel:
En
seniorleder fra en rådgivervirksomhed var blevet bekendt
med, at hans ofte frustrerede, følelsesmæssige
tilstand om morgenen påvirkede hans medarbejdere negativt.
Medarbejderne havde fortalt ham, at det var en energidræber,
når lederen kom hastende ind om morgenen med et stærkt
stresset blik i øjnene. Ofte gav lederen et par
hasteopgaver og skarpe kommentarer til medarbejderne, før
han hastede ind på sit kontor. Han efterlod således
kl. 8.50 om morgenen medarbejderne med en følelse af at
være bagud, inden dagen var gået rigtig i gang –
og med en uberettiget oplevelse af, at deres leder var utilfreds
med deres produktivitet. |
Eksemplet
er tænkt som illustration af, hvordan man som leder kan øge
sin bevidsthed om, hvordan man påvirker organisationen –
og relativt enkelt kan sørge for, at medarbejderne ikke
forstyrres af de mest irrelevante, negative følelser, man
undertiden og forbigående rammes af. Der er utallige andre veje
til at lave mindre reguleringer af sine følelsesmæssige
udtryk.
B)
Brug
Stockdale
Paradokset for at finde balancen mellem alvor og optimisme
Jim
Collins (*10) og hans team bag bogen ”From Good to Great”
undersøgte en række langtidsholdbare, succesfulde
virksomheder. De søgte efter gennemgående mønstre
i disse virksomheder, og blandt dem var ledernes evne til at håndtere
et paradoks: Face
the brutal facts but never ever doubt that you will prevail.
Heri ligger, at man på den ene side må være i stand
til at se de barske kendsgerninger i øjnene, og på den
anden side holde fast i troen på, at man vil overvinde
problemerne.
Denne dobbelthed - balancegangen mellem
alvor og optimisme - benævner Collins Stockdale
paradokset
efter admiral James Stockdale, der overlevede fangelejre under
Vietnamkrigen ved at anvende netop denne strategi.
Det er god inspiration, når man befinder sig i en krise.
C)
Træn din optimisme-muskel
Oplever
man som leder, at man personligt er for
forfalden til pessimisme, kan man gå mere gennemgribende til
værks ved at udvikle en mere optimistisk forklaringsstil. For
nogle vil det kræve et terapeutisk forløb, men for mange
kan man umiddelbart drage nytte af den metode, som Martin Seligman
beskriver i sin bog ”Tillært optimisme” fra 1990.
I bogen beskriver Seligman sine egne studier og
undersøgelser af begrebet optimisme, særligt i forhold
til organisation, effektivitet og rekruttering. Han giver sit bud på,
hvordan man kan udvikle sine tanker og sin adfærd i en mere
positiv retning via en form for indre tillært optimisme.
Afsættet for at udvikle optimisme er erkendelsen
af, at enhver situation kan opfattes på flere måder, som
ofte kan ses som “lige sande”. Opgaven er her at finde
frem til en nyttig
måde at opfatte situationen på.
En vej til at
udforske egen aktuelle optimisme er Seligmans optimismetest, som
giver et godt pejlemærke. Du kan finde denne test (”Optimism
Test”)
på sitet www.authentichappiness.com.
Ved
at lave testen får man samtidig en konkret indføring i
teorien om tillært optimisme, som basalt set handler om bedre
at forstå sin egen måde at tænke på og derpå
udfordre de dele af tankemønstrene, som ikke er
nyttige.
Idéen er, at man må indse, at ens
grundantagelser kun er … antagelser. Seligman forklarer
optimistisk forklaringsstil på følgende måde:
Permanens. Positive begivenheder forklares som noget vedvarende. Det, at der for eksempel er gang i salget, ses som udtryk for organisationens dygtige medarbejderstab og gennemtænkte strategier. Optimisten er tilbøjelig til at mene, at negative hændelser er midlertidige, og vil bruge sin mentale energi på at fokusere på den forbedrede situation, som disse begivenheder utvivlsomt vil blive afløst af. Optimisten bringer altså relativt hurtigt fokus på negative hændelsers flygtige karakter, mens pessimisten vil vurdere, at det negative bliver ved over tid.
Spørgsmål: Hvor tilbøjelig er du til at sige eller tænke: ”sådan er det altid” og “det stopper aldrig”, når du løber ind i vanskeligheder?
Generalisering. Optimisten definerer problemer snævert og specifikt og har en tilbøjelighed til at generalisere positive hændelser. Han siger: ”Jeg er presset på projekt A. Men det lykkes mig som regel at få projekter helskindede igennem pressede perioder”. Pessimisten hæfter sig i højere grad ved problemet og husker tilbage på andre lignende problemer: ”Jeg er presset på projekt A, og det er bare SÅ typisk, at jeg ryger ind i problemer, når jeg er projektleder på et projekt”.
Spørgsmål: I hvor høj grad opfatter du de problemer, du møder i din dagligdag, som specifikke og begrænsede, og i hvor høj grad opfatter du dem som universelle?
Personificering.
Optimisten vurderer positive hændelser som noget, han selv
(eller andre i organisationen) har bidraget til, som et udtryk for
de personlige kompetencer og styrker der er kommet i spil. F.eks.:
“Den megen positive medieomtale for tiden er god for vores
virksomhed. Vi er et hold, der er gode til at kommunikere klart
udadtil og være synlige omkring vores aktiviteter”.
Negative oplevelser vurderes som udgangspunkt som
specifikke og eksterne: “Det var denne her opgave, der gik
dårligt – i sidste uge klarede jeg det godt. Det var i
øvrigt en opgave, det var umulig at få succes med,
fordi interessenterne var helt uenige.”
Spørgsmål:
I hvor høj grad har du tendens til at opfatte problemer som
udtryk for din egen utilstrækkelighed? I hvor høj grad
ræsonnerer du: “Det er også min egen fejl”?
Den
pessimistiske forklaringsstil
indebærer,
at man opfatter positive oplevelser og begivenheder som udtryk for
eksterne forhold, som man ikke selv har nogen andel i: “Det
var også en nem opgave, det ville være lykkes for
enhver”.
Ud over at eksternalisere det positive, definerer man det som
enkeltstående: “Det
gik godt denne ene gang, næste gang går det sikkert
mindre godt”.
De negative oplevelser ses som generelle, vedvarende og personlige:
“Sådan
har det altid været for mig, jeg dummer mig igen og igen. Jeg
lærer aldrig af mine fejl. Det er endnu et bevis på mine
ringe lederevner …”.
I
sin yderste konsekvens er den pessimistiske forklaringsstil i tråd
med det depressive udtryk. Her er forklaringsstilen blevet så
automatisk og tillært, at den gennemsyrer personens liv og
virke, således at stort set alt ses i denne pessimistiske
optik.
Opsummerende kan man sige, at tillært
optimisme handler om at indøve et positivt forventningsniveau
i relation til personligt værdifulde mål. Derudover
handler det om at møde fejl, forhindringer og problemer med en
vis personlig distance i en erkendelse af, at problemer er
uundgåelige, men ikke bør lægge beslag på
unødigt store mængder af mental energi.
2.
Positive relationer
Det
andet element i Camerons ledelsesstrategi, jf. modellen, handler om
positive relationer.
Mange mennesker vil sikkert mene, at
venskaber hører til privatsfæren, og at det er at
foretrække, at man har en form for professionel distance til
sine kolleger. Det kan være et personligt valg, at man ønsker
denne adskillelse, men ser vi på trivsel på arbejdet og
produktivitet, er det faktisk ønskværdigt, at man
udvikler deciderede venskaber på sin arbejdsplads.
Har
du en kollega på din arbejdsplads, som også er en god
ven?
Dette spørgsmål er blevet stillet til tusindvis af
mennesker gennem Gallup Instituttets Q12 spørgeskema, som
måler medarbejderes engagement på arbejde. Når
dette spørgsmål er med blandt de 12 nøje udvalgte
spørgsmål, er det fordi, de mennesker, der har en sådan
god ven på arbejde, i gennemsnit er 50 procent mere
tilfredse med deres arbejde end dem, der ikke har en god ven på
arbejdet – og samtidig er de, der har venner, langt mere
engagerede i deres arbejde (*11). Interessant i den forbindelse er,
at det viser sig, at det i høj grad er det, som mennesker
giver
til en relation, der skaber den positive effekt, snarere end hvad de
får
ud af
relationen i form af støtte, kærlighed, opmuntring. Det
ser altså ud til, at det er det, man giver til andre, der i
sidste ende giver fordelene for én selv.
Der er
andre interessante forskningsresultater vedrørende effekten af
positive relationer på arbejde. Positive relationer ser ud til
at have en positiv indflydelse på menneskers sundhed:
Blodtrykket er lavere hos mennesker med mange positive relationer,
man er mere stressresistent, og det ser ud til, at også
immunsystemet fungerer bedre, hvis man har relativt stærke
positive relationer (*12). Endeligt har det vist sig gavnligt for
engagement og produktivitet på arbejdspladsen.
Det
bør i den sammenhæng være interessant for enhver
leder, hvordan man kan være medskaber af et miljø, der
fremmer udvikling af positive relationer.
Hvordan
kan lederen bidrage til at fremme positive relationer?
A) Skab
stærke teams
Teamorganisering
er en oplagt og ofte valgt vej til at styrke positive, stærke
relationer på arbejde. Mange danske organisationer har da også
indført en form for teamorganisering. Som med meget andet vil
man kunne finde både gode og dårlige historier om, hvad
teamorganisering har betydet for medarbejdernes trivsel og for
produktiviteten. Men dansk forskning har vist, at især gennem
en kvalificeret indsats fra teamets ledere (*13) kan man skabe teams,
der indfrier forventningerne om øget produktivitet, læring
og udvikling. Teamorganisering kan medvirke til øget
ansvarlighed hos medarbejderne, bedre samarbejde og social støtte.
Forskning peger på, at gode teams også reducerer effekten
af blandt andet stresspåvirkninger (*14).
Mange
vil vide, at teamarbejde også kan være forum for
frustration, konflikt og negative relationer. Men det generelle
billede er, at godt implementerede teamorganisationer bidrager til at
styrke relationerne mellem kolleger, øger mulighed for
kollegial støtte og feedback – og dermed primært
medvirker til at fremme positive relationer.
B)
Forvent, at de andre har positive intentioner
Flere
ledere, vi har interviewet, fortæller om, hvordan de som ledere
er orienteret mod og søger at finde de gode intentioner hos
deres kolleger og medarbejdere – selv når der er
konflikter i gang, og den positive tilgang er udfordret.
Bo
Højfeldt, som er leder i Post Danmark, fortæller
således, at når han befinder sig i en konflikt, så
går han til situationen med en antagelse om, at den anden er,
som han siger, ”et
godt menneske, der faktisk vil det bedste for virksomheden”,
og han bestræber sig samtidig på at finde ud af, hvorfor
den anden siger, som hun gør.
Michael Møllman,
der er leder i Novo Nordisk, fortæller tilsvarende om sin egen
udvikling som leder og menneske, hvordan han har ændret sin
”tilgang
til verden, hvor han altid vælger at tro på det bedste i
folk og prøver at få en positiv tilgang til verden”.
Møllman siger i den sammenhæng om sin tilgang til
konflikter: ”Jeg
prøver at finde ud af, hvad det er for en kontekst, den ene og
den anden er på, og så få snakket det frem. Der er
jo ikke nogen medarbejdere, der stiller sig op om morgenen og kigger
sig i spejlet og spørger, hvordan kan jeg blive den mest
irriterende medarbejder i dag?
Intentionen
er, når man starter om morgenen, så vil man have den
bedst mulige dag. Hvis man ikke får det, så er det fordi
den
kontekst,
man er i, ikke er den samme som de andre er i.(…) Den
bevidstgørelse har jeg tillært mig over tid”.
Det
har en effekt, der rækker langt ud over den konkrete situation,
når lederen møder selv konfliktfyldte situationer med
den indstilling, at den anden har gode intentioner. Det kan være
vanskeligt, og den naturlige vej er at skrue op for nysgerrigheden:
Beslut dig for, at du vil forstå, hvorfor den anden mener, som
han gør – til trods for, at du lige nu finder det
uforståeligt eller tåbeligt. Vejen til at få den
forståelse er via spørgsmål, og åbne
spørgsmål er således typisk befordrende for de
positive relationer.
3.
Positiv kommunikation
Så
skal vi se på det tredje element i Camerons forståelse af
positiv lederskab.
Et efterhånden klassisk studie,
gennemført af professor Marciel Losada, illustrerer
sammenhængen mellem kommunikation i teams og performance.
Losada og hans team fulgte i alt 60 lederteams, som i
løbet af en dag lavede strategi- og budgetplanlægning
(*15). Man kategoriserede hver af de 60 teams som henholdsvis høj-,
mellem- og lav-performers ud fra objektive data som indtjening,
kundetilfredshed med videre.
Forskerne registrerede
teamets kommunikation i løbet af dagen ud fra fire kategorier:
A. Positive eller negative udsagn
B. Udforskende
eller argumenterende udsagn
C. Fokus på selv eller
andre (vi)
D. Forbundethed – omfanget af engagement i
hinanden og deling af information i teamet
Figur 2.
Forholdet mellem positive og negative udsagn og teamets performance
ud fra Marciel Losada’s forskningsresultater.
Studiet
viste, at de højt performende teams havde et markant
anderledes kommunikations-mønster end de lavt performende. De
højt performende teams havde en ratio på næsten 6
positive udsagn per 1 kritiske, mens de øvrige teams havde
henholdsvis cirka 2 positive til 1 kritisk og 0,4 til 1
kritisk.
Især niveauet af positive udsagn i forhold
til negative var markant højere blandt de højt
performende teams. Men også på de øvrige tre
dimensioner var der store forskelle: De højt performende teams
brugte i langt højere grad spørgsmål til hinanden
frem for argumentation, de kommunikerede med fokus på de andre
snarere end på sig selv, og graden af forbundethed mellem
teamets medlemmer blev registreret som langt højere.
Figur
3. Marciel Losadas definition af positive og negative
udsagn
Dette
forskningsresultat er interessant på flere måder. Helt
umiddelbart er det nyttigt, fordi det viser en klar sammenhæng
mellem positivitet og performance, som samtidig er relativt let at
tage til sig og implementere i egen organisation.
Losadas
forskning om kommunikation i teams kan også ses som et konkret
eksempel på, hvad det vil sige at have et positivt klima.
Losada afdækker et mix mellem typer af udsagn, måder at
orientere sig mod hinanden på og måder at forholde sig
til fællesskabet på.
Vi hæfter os også
ved, at de højt performende team ikke har en ratio mellem
positive og negative udsagn på 10 til 1. I de højt
performende team er der 1/3 kritiske udsagn og afvisninger. Det
negative får altså lov til at blive udtrykt, der er blot
færre af den type udsagn end i de andre team.
4.
Positiv mening
Endelig
skal vi se på det fjerde indsatsområde i Camerons model,
nemlig positiv mening.
Forestil dig, at dine medarbejdere
ikke længere får løn for at gå på
arbejde. Der er derimod blevet indført frivilligt arbejde –
alle medarbejderne arbejder uden løn. Du er fortsat dybt
afhængig af deres bidrag til virksomheden - Hvad vil du gøre
for at få dine medarbejdere til fortsat at møde op på
arbejde og yde en god indsats?(*16).
Mange ledere
konkluderer, når de bliver stillet spørgsmålet, at
de vil lægge langt større vægt på at gøre
klart, hvad formålet
er med det, virksomheden laver – og i højere grad søge
at være inspirerende i deres fortælling om den større
mening med arbejdet. I hverdagen er mange ledere tilbøjelige
til at glemme det overordnede formål – fordi de bliver
opslugt af dagens konkrete aktiviteter og udfordringer.
Det
er ærgerligt, at mange ikke giver den positive mening større
opmærksomhed i hverdagen. For meningsfuldhed har – næppe
overraskende – vist sig at være en stærk motivator
og produktivitetsfremmer.
Forskning har vist, at når
mennesker oplever en dybere mening med det, de laver – eller at
arbejdet er personligt meningsfuldt for dem, så ses et
signifikant reduceret stressniveau, lavere medarbejderomsætning,
mindre fravær og mindre utilfredshed. Tilsvarende er der et
øget niveau af commitment, engagement, ansvarlighed og
tilfredshed (*17).
Interessant i denne sammenhæng
er, at det tilsyneladende er underordnet, hvilken type virksomhed og
produkt der er tale om. Selv lidt tvivlsomme produkter eller
umiddelbart ikke-attraktive opgaver kan blive opfattet af
medarbejderne som havende en positiv mening (*18).
Fire kendetegn ved meningsfuldt arbejde Arbejdet har en vigtig positiv effekt på menneskers trivsel Arbejdet forbindes med en vigtig egenskab eller personlig værdi Betydningen af arbejdet rækker ud over her-og-nu eller skaber ”ringe i vandet” Arbejdet fremmer positive relationer eller en oplevelse af samhørighed mellem mennesker |
Arbejder
man for at tjene penge, eller fordi det er et kald?
Hvordan
kan det være, at to mennesker, som formelt set har præcis
det samme job, har vidt forskellige måder at udfylde rollen på
og har forskellige opfattelser af, om det er et godt job og af, hvad
formålet er med jobbet?
Det har professor i
management Amy Wrzesniewski undersøgt. Hun har afdækket,
hvordan mennesker former deres eget arbejde – både former
det konkrete jobindhold, former de sociale relationer omkring jobbet
og former den mening, jobbet har for personen (*19).
Wrzesniewski
skelner i sin forskning mellem tre tilgange til arbejde: Man kan se
sit arbejde som et job, en karriere eller som et kald. De mennesker,
som opfatter deres job som et kald, arbejder mere, har mindre fravær
og højere livsglæde end andre med tilsvarende job.
”Man
vil forvente, at de, der har højere tilfredshed med deres
arbejde, har jobs som typisk opfattes som mere interessante. Men når
vi undersøgte sagen nærmere, viser det sig, at sådan
forholder det sig ikke. Alle i undersøgelsen var
administrative assistenter i den samme organisation …, og det
fik os til at forundres: Hvordan kan mennesker, som har samme
jobfunktion, og som sidder ved siden af hinanden i den samme
organisation, tænke så forskelligt om deres
job?”(*20)
Noget
af det, Wrzesniewski fandt frem til, er, at det er helt centralt, at
medarbejderne selv er aktive i udformingen
af rammerne for arbejdet.
”Actively
'crafting' your job has implications for your own levels of career
satisfaction. For
your employees it helps them subtly adjust their role to stay engaged
with your organisation.”
Det
er oplagt for lederen at undersøge, hvilket niveau af mening
medarbejderne oplever aktuelt, før man eventuelt går i
gang med at ændre situationen. Følgende tredeling er god
at orientere sig efter.
Involvering
i det rigtige
Det
handler om at involvere medarbejderne i det rigtige og få
engageret deres kreativitet og innovative idéer direkte i
udviklingen af kerneforretningen. Det er vores klare opfattelse, at
det er med til at skabe et langt højere engagement, og det er
helt reelt, at medarbejderne er kritiske, når de ikke får
lov til at bidrage til det, som organisationen er sat i verdenen for.
Hvis de ikke bliver involveret i det meningsgivende for
organisationen, ja så er det forståeligt, at forskellige
positive tilgange kommer under beskydning for at være nye
anerkendende processer, der skal lægge låg på
kritik og sure miner. Medarbejdere, ledelse og ikke mindst
kunder/borgere skal have en oplevelse af, at organisationens
kerneydelse udvikles, og organisationen lykkes med det, den er sat i
verden for. Det er netop, når der bliver åbnet op for
deltagelse i vigtige strategiske dialoger, at medarbejdere får
mulighed for at bringe deres initiativ, kreativitet og passion i spil
og ikke alene deres lydighed, flid og intellekt. Måden disse
processer afvikles på, kan være med til at skabe bedre
samarbejde, kommunikation, vidensdeling, arbejdsglæde osv. Men
det er vigtigt at huske at involvere medarbejderne i det vigtige –
eller det rigtige.
Faldgruber
i positiv psykologi og vejen ud af dem
At
arbejde med positiv psykologi som leder i en organisatorisk kontekst
er ikke nødvendigvis uproblematisk. Det kan skabe en række
gnidninger mellem forskellige holdninger til, hvad der er væsentligt
at fokusere på, og hvad der er vigtigt at få sagt. Fejer
vi problemerne ind under gulvtæppet, når vi arbejder ud
fra et positivt udgangspunkt? Overser vi kernen i problemet, hvis vi
kredser om det i overfladiske positive vendinger? Må vi ikke
tale om fejl og mangler? Får vi skabt en kultur, hvor vi
marginaliserer det svære og konfliktfyldte?
Det
korte svar på dem er: Ja, der er en risiko for positivt tyranni
frem for positiv psykologi, hvis vi ikke går nuanceret til
værks og sørger for også at anerkende problemerne,
der måtte være til stede i et team eller i en
organisation. Alle psykologiske teorier og tankegange kan banaliseres
og bruges på uhensigtsmæssige måder. Det handler
om, hvordan man anvender teorierne og får dem omsat til praksis
på en balanceret måde. Det er forhåbentlig ikke et
spørgsmål om, at nogen skal tvinges
eller beherskes,
tværtimod handler det om at blive bedre i stand til som leder
at give plads til den enkelte medarbejder, at lytte til ham eller
hende, at afgive en del af kontrollen, at acceptere divergerende
ytringer i organisationen, at hjælpe den enkelte frem til en
øget bevidsthed om egne styrker og flowoplevelser. I disse
handlinger ligger den ”ægte” anerkendende praksis.
Hvad
er så målet?
Målet
er ikke, som vi ser det, at alle i organisationen nødvendigvis
er positive og glade. Ros er godt – det fylder mig momentant
med en positiv følelse – men jeg lærer
nødvendigvis ikke så meget af at få ros. Det
handler om at komme nogle spadestik dybere end bare ros og give os
selv tid til at være lige så systematiske i forhold til
at finde årsagerne til, vi lykkedes, som vi er, når vi
skal finde årsagerne til at mislykkedes. Vigtigst er det, at
medarbejdere og ledelse får en oplevelse af at opnå nogle
konkrete mål hurtigere, mere effektivt, på en sjovere
måde og med et bedre resultat ved at benytte elementer fra
positiv psykologi og styrkebaserede tilgange. Kommer man ikke i mål
med de intentioner, der var sat op for processerne, er det ikke
videre sandsynligt, at positiv psykologi kommer til at slå
rødder i organisationen. Ud over dette resultatorienterede
aspekt er der naturligvis arbejdsmiljøaspektet, den
traditionelt set ”blødere” side af organisationen;
altså det væsentlige i at organisationens medarbejdere
trives i deres dagligdag. Trivsel forstås her via begreber som
flow, aktivt håb, engagement, motivation og positivitet.
Det
vil i en række tilfælde være nødvendigt for
en leder at fokusere på noget, der ikke fungerer i
organisationen eller for den enkelte medarbejder. F.eks. vil en
organisation, der lever af at levere service til betalende kunder,
ikke kunne leve med, at en medarbejder, der har direkte kundekontakt,
er ubehagelig over for kunderne, da det kan medføre tab af
kunder og dermed indtjening for virksomheden.
Man kan
bruge billedet af en båd til at illustrere en leders
balancekunst her: Hvis der er et hul i en båd, og dette hul
ligger under
vandlinjen, så er der stor sandsynlighed for, at båden
synker – for eksempel at virksomheden taber alt for mange
kunder og dermed forretning på det produkt, medarbejderen er
ansvarlig for. Det hul må lappes, enten i form af udvikling af
medarbejderen, afskedigelse eller andet. Hvis hullet (eller måske
bare ridsen i lakken) i båden derimod ligger over
vandoverfladen, hvor der altså ikke er fare for, at båden
synker, gør lederen derimod klogt i at rette sin opmærksomhed
mod noget andet, nemlig mod styrke-, udviklings- og
kompetenceområderne hos sine medarbejdere og bygge på
disse. Det kan så være klogt at koncentrere sin energi om
at få vind i sejlene eller at få kursen rettet ind.
Den
rette balance
En
væsentlig pointe fra Barbara Frederickson, som taler om
begrebet positivitet, er, at det ikke er nyttigt at lægge pres
på sig selv for at være positiv. Det kan give bagslag,
siger hun, og føre til giftige og uautentiske følelser
og relationer. Hendes råd er, at man selv arbejder stille og
roligt på at skabe et mindset, der er mere
åbent
og mere
positivt.
Et mindset, hvor vi slipper nogle af vores ofte rigide forestillinger
og forventninger til vores omgivelser og minder os selv om at være
åbne over for alt det gode, alt det der fungerer i stedet.
Barbara Fredericksons råd for at sikre autentiske
følelser og relationer:
Vær åben for mulighederne i dine omgivelser
Vær nysgerrig overfor andre synspunkter og måder at gå til tingene på
Vær anerkendende over for dine omgivelser
Vær ærlig og autentisk i det du gør
Det bør nu stå klart, at ingen følelser (negative eller positive) skal være bandlyst. Det drejer sig om at arbejde sig hen i mod den rette balance. Meget af vores negativitet er nyttesløs og uhensigtsmæssig og fører os ingen vegne. Derfor hjælper det os at kontrollere negativiteten og løbende stille spørgsmålstegn ved vores mentale vaner, som kan komme til at give ilt til det negative fokus.
|
Artiklens
forfattere har netop udgivet bogen ”Positiv Psykologi på
arbejde” på Børsens forlag. |
Tags: bedre resultater, et bedre, bedre, sådan, september, ledelseidagdk, skaber