La gestión de proyectos de R&D: Teoría y Experiencia
Marinka Varas P. (1)
Javier Caamaño Eraso (2)
©Dr. Dirección de Proyectos. Académico Depto. Ingeniería Industrial. Facultad de Ingeniería .Avda Jaime Guzmán .s/n. Universidad de Antofagasta. Chile. [email protected]
Dr. Ingeniería Industrial. Catedrático. Dpto. de Expresión Gráfica y Proyectos de Ingeniería. Universidad País Vasco. Alda. Urquijo s/n. Bilbao. España [email protected]
Resumen
Si un proyecto es terminado con éxito, la planificación y la ejecución deben ser realizadas correctamente. Una mala ejecución no permite lograr la trazabilidad y el aprendizaje de lecciones al equipo de investigación. Este estudio presenta la evaluación de los procesos de dirección de proyectos de R&D, desde la perspectiva PMBOK®, ISO 10.006 y UNE 166.001, para ello fueron encuestados 105 investigadores de cinco universidades españolas. Los resultados del estudio revelan que la calidad, el riesgo y el compromiso o apoyo de la universidad son los procesos peor evaluados por los investigadores españoles. Se finaliza con una reflexión sobre la importancia que tiene mejorar las prácticas en los procesos de proyectos de investigación., sobretodo en aplicar herramientas de calidad a los proyectos de investigación ya que es una tendencia que comienza a emerger en el entorno.
Abstrac
If a project is finished successfully, planning and execution must to be made correctly. A bad execution does not allow to obtain the traceability and the learning of lessons by the investigation equipment. This study displays the evaluation of project management processes of R&D, from the perspective of PMBOK ®, ISO 10.006 and UNE 166.001. For that reason were interviewed 105 investigators of five Spanish universities. The results of the study reveal that quality, risk and commitment or supports to the university are the worst evaluated processes by the Spanish investigators. It is finalized with a reflection on the importance that improving the practices in the processes of investigation projects, has, above all in applying quality tools to the investigation projects since it is a tendency that begins to emerge in the surroundings.
Introducción
La gerencia de proyectos es un esfuerzo problemático. Muchos proyectos exceden a sus presupuestos, terminan tarde o no puede resolver sus objetivos plenamente. Esta incertidumbre se acrecienta si lo que se dirige son proyectos de R&D La investigación, desarrollo tecnológico e innovación tienen como finalidad la adquisición de nuevos conocimientos, este componente innovador crea una de las particularidades de estos proyectos, la incertidumbre. El hecho de que muchos elementos en este tipo de proyectos no pueden definirse con precisión desde el inicio, o requieran luego una adaptación es frecuente
Entonces la pregunta que surge ¿es posible lograr estandarizar los procesos de proyectos de R&D, conociendo que la investigación conlleva un riesgo implícito y que no siempre logra los resultados que se establecen? Aún no existe una respuesta a esta pregunta. Los primeros acercamientos a aplicar este concepto a proyectos de investigación se pueden encontrar en Francia con la publicación de la Norma. FDX 50 – 551 el año 2003 (AFNOR, Asociación francesa de normalización), la que entrega recomendaciones para gestionar proyectos en red. Esta normativa fue difundida por el gobierno francés y esta siendo aplicada paulatinamente por los organismos de investigación.
En la actualidad, los mayores esfuerzos a nivel mundial se centran en aplicar calidad a organismos de investigación .En este tema se pueden encontrar referentes en algunos estándares aplicables a la investigación básica y aplicada, NEN-EN 45001.Estándar De Países Bajos .1992, American National Standard ANSI Z1.13 1999, Ministerio de Energía. Estados Unidos DE92-016352 en los EE.UU. (1991), ISO 17.025 (1999), documento normativo: FD X 50-550; 2001, AFNOR (Asociación francesa de normalización), y la”General Guidelines for the operation of research and technology organisations” (2000), EARTO (European Association of Research and Technology Organisations) entre otros.
Pero esta investigación no analizará como se puede implementar la calidad en los organismos de investigación. Solo se centrará en el estudio de uno de los procesos de los organismos de investigación, sin duda el más conflictivo de estandarizar y el más importante para los investigadores, los proyectos de R&D.
Este documento comienza con una breve descripción del desarrollo de la teoría en la gerencia de proyecto. Entonces se discute y desarrolla un cuestionario en base a los procesos de los estándares PMBOK®, ISO 10.006 y UNE 166.001 el cual se aplica a investigadores en cinco universidades del norte de España. Los resultados muestran como la calidad, el riesgo y el compromiso o apoyo de la universidad son los procesos peor evaluados por los investigadores españoles. Se finaliza con una reflexión sobre la importancia que tiene mejorar las prácticas en los procesos de proyectos de investigación ya que es un paso necesario para poder implementar un sistema de calidad para proyectos y como es necesario desarrollar una adaptación de los estándares de proyectos más utilizados para poder aplicarla a proyectos de investigación.
Gerencia de Proyectos
La gerencia de proyecto es una disciplina que nace en los años 50, creándose su primer BOK de gerencia de proyecto en 1976 por el Project Management Institute (PMI) basado en la premisa que había muchas prácticas de gerencia de proyectos que eran comunes a todos los proyectos y que la publicación de esta guía, ayudaría a quienes trabajaban en esta disciplina .Desde esa fecha mucho se ha escrito sobre proyectos 19.000 libros entre 1960-1999 según investigaciones de Kloppenborg y Opfer, 2002.
Project Management Body of Knowledge (PMBOK®), es un termino integral que describe la suma de conocimientos dentro de la profesión de gestión de proyectos. Esta norma documenta la información necesaria para iniciar, planificar, ejecutar, supervisar y controlar, y cerrar un proyecto individual, e identifica los procesos de la dirección de proyectos que han sido reconocidos como “buenas prácticas” para la mayoría de los proyectos. “Buenas prácticas” significa que existe un acuerdo general en que se ha comprobado que la aplicación de esos procesos de dirección de proyectos aumenta las posibilidades de éxito en una amplia variedad de proyectos.
“Esto no significa que el conocimiento, las habilidades y los procesos descritos deban aplicarse siempre de manera uniforme en todos los proyectos. El director del proyecto, en colaboración con el equipo del proyecto, siempre es responsable de determinar qué procesos son apropiados, y el grado de rigor apropiado para cada proceso, para cualquier proyecto dado.” (PMBOK®, 2004)
Según el PMBOK® 2004, los Jefes de un proyecto deben manejar correctamente nueve áreas del conocimiento, en las cuales se identifican 44 procesos (Ver Tabla 1),
La ISO 10. 006, " Directrices para la gestión de la calidad en proyectos ", en cambio, se presenta como una guía que proporciona orientación sobre la aplicación de la gestión de calidad en los proyectos La ISO 10.006 cubre todos los aspectos fundamentos de la gerencia de proyectos: alcance, tiempo, coste, calidad, riesgo, personal, etc. de la misma manera que el Project Management Institute (PMI).
Esta norma desarrolla 37 procesos (Ver Tabla 1) que reconoce están implícitos en la dirección de proyectos.
Apartados |
PMBOK |
ISO 10006 |
Compromiso de la dirección |
No existe |
Compromiso de la dirección
|
Proceso estratégico |
No existe |
Proceso Estratégico
|
Proceso interdependencia |
Carta autorización proyecto Declaración preliminar alcance Desarrollo del plan de gestión del proyecto Dirección y ejecución del proyecto. Monitoreo y control de proyecto. Control integrado de cambio Cierre del proyecto |
Inicio del proyecto y desarrollo del plan de gestión del proyecto. Gestión de las interacciones. Gestión de los cambios. Cierre del proceso y del proyecto |
Procesos del alcance |
Planificación del alcance Definición del Alcance Crear WBS Verificación Del alcance Control del alcance |
Desarrollo del concepto Desarrollo y control de alcance Definición de las actividades Control de las actividades |
Procesos de tiempo |
Definición de actividades Secuencia de actividades Estimación de recursos por actividad Estimación de duración por actividad Desarrollo de tiempo Control de tiempo |
Planificación de las dependencias entre las actividades. Estimación de la duración. Desarrollo del programa Control del programa |
Procesos de costos |
Estimación costo Presupuesto costo Control de costos |
Estimación de los costos Elaboración del presupuesto. Control de Costos.
|
Procesos recursos humanos |
Planificación de recursos humanos Equipo del proyecto Desarrollo del equipo de proyecto Gestión de equipo de proyecto |
Establecimiento de la estructura organizativa del proyecto Asignación del personal. Desarrollo del equipo |
Procesos de comunicaciones |
Planificación de comunicaciones Distribución de información Reporte de funcionamiento Gestión de grupos de interés |
Planificación de la comunicación Gestión de la información. Control de la comunicación |
Procesos de riesgos |
Planificación de la gestión de riesgos Identificación de los riesgos Análisis cuantitativo de riesgos Análisis cualitativo de riesgos Planificación de la respuesta al riesgo Control de riesgo |
Identificación de los riesgos Evaluación de los riesgos Tratamiento de los riesgos Control de los riesgos |
Procesos de abastecimiento |
Planificación del abastecimiento Plan de contratos Petición de la oferta Respuesta selección de oferta Administración del contrato Cierre del contrato |
Planificación y control de la compras Documentación de los requisitos de las compras. Evaluación de los proveedores Contratación Control del contrato |
Procesos de calidad |
Planificación de la Calidad Aseguramiento de la Calidad Control de la Calidad |
Incluye procesos relacionados con la mejora : Mejora Medición y análisis Mejora continua por parte de la organización originaria Mejora continua por parte de la organización encargada del proyecto |
Tabla Nº 1: Procesos de proyectos
Para lograr tener una base común de procesos que deben ser consultados a los investigadores, se realiza un análisis comparativo de estas dos guías (Varas ,2005), obteniendo como resultado debe adicionarse al PMBOK ®: Compromiso de la dirección y proceso estratégico.
Un análisis detallado de estos estándares, indica que se dan dos diferencias elementales en estas guías:
La ISO 10.006, indica que la dirección de la empresa promotora tiene un papel que jugar en la supervisión del proyecto, labor que realizan proporcionado el apoyo, aprobaciones, revisiones etc. El PMBOK® no menciona este importante aspecto.
La ISO 10006 acentúa la necesidad de que los proyectos estén estratégicamente alineados mientras el PMBOK® no menciona este aspecto
Por tanto se adiciona como área de estudio “Alta Dirección”, donde se consultara principalmente por aspectos de compromiso y de planificación estratégica (autoridad, responsabilidad, revisiones etc.)
Hay características de los proyectos de R&D que los hace únicos y diferentes, por tanto no basta con los procesos antes descritos, ya que existen conocimientos y prácticas generalmente aceptadas y que solo son usadas en R&D
Algunas particularidades de estos proyectos son:
Los proyectos de R&D., con la excepción posible de proyectos de transferencia tecnológica, no producen un producto como tal; si no metodologías, diagnósticos, etc.
Se espera que proporcionen unos resultados especificados, pero si los resultados a los que se llega, son sustancialmente diferentes a los objetivos iniciales no por ello dejan de ser valiosos, ya que a veces conseguir algo nuevo y no previsto es apropiado para la investigación.
En ocasiones están financiados por organismos de gobierno y eso obliga a que la investigación se realice dentro de unas orientaciones marcadas de antemano
Deben gestionarse dentro de un campo ético y legal de gran complejidad en el cual muchas veces no existen las regulaciones pertinentes
Estas particularidades hace que los proyectos de R&D posean procesos de gran relevancia no descritos en los estándares antes mencionados y que otros procesos estipulados en estas guías pierdan relevancia, debido al contexto en que se desarrollan estos proyectos.
Para estudiar los elementos diferenciadores se consulto la Norma UNE 166.001:2006 “Gestión de I+D+i: Requisitos de un proyecto de de I+D+i” y la Norma FD X 50-551. « Recommandations pour l’organisation en mode projet d’une activité de recherche conduite et réalisée notamment dans le cadre d’un réseau ». Concluyendo que es necesario por tanto adicionar como área de estudio la Explotación de resultados, con sus respectivas actividades: Valorización y divulgación científica y valorización socioeconómica
Valorización y divulgación científica
Aborda los puntos siguientes, de acuerdo al cumplimiento de las disposiciones relativas a la confidencialidad y a la propiedad intelectual
Comunicación / Publicación, que puede llevar hacia nuevas colaboraciones, la puesta en evidencia de nuevas vías de búsqueda:
La publicación.
La colaboración con investigadores
Formación; ¿importancia para la enseñanza?
Valorización socioeconómica
Es conveniente que en la obtención de los resultados, incluso parciales, se adopten las medidas convenientes para garantizar su protección;
por patente (novedad, innovación y aplicabilidad):
por los derechos de autores y derechos derivados (programa informático, base de datos) y permitir su explotación industrial y comercial (licencia de patente, conocimientos técnicos, programa informático,...)
¿Bajo qué formas se elige valorizar y proteger estos resultados?
Solicitud de patente
Licencia de conocimientos técnicos - licencia de explotación
Asistencia y consejos científicos y técnicos
¿Esta valorización y la comercialización están organizadas internamente o confiadas a un tercero?
¿La explotación y la comercialización son organizadas internamente o se confían a un tercero?
De esta manera queda conformado el grupo de procesos y las 11 áreas del conocimiento que se investigaran como referentes de buenas prácticas en proyectos de investigación en la Tabla Nº 2.
Luego para evaluar las buenas prácticas de los procesos, los productos de este proceso deben ser evaluados. Aunque cada proceso puede tener múltiples resultados se pueden identificar para cada uno de ellos el producto o resultado que se considerará relevante. La Tabla Nº 2 enumera los productos (salidas de procesos), principales para todos los procesos de proyectos que serán evaluados.
A pesar de que la FD X 50-551, propone un esquema de desarrollo de proyecto por fase del ciclo de vida, distinto al planteado en esta investigación, esta Norma entrega una clara orientación: y recomendaciones para quienes realizan proyectos de R&D. Esta característica sirvió en la investigación para el diseño de las consultas que se realizaron a los investigadores. Luego el cuestionario preliminar fue validado y corregido por investigadores. Quedando compuesto el cuestionario final por 51 preguntas en relación a los productos de los procesos presentados
Áreas estudiadas |
Procesos |
Productos proceso |
Alta Dirección |
Proceso Estratégico |
Compromiso Planificación estratégica
|
Gestión de Integración del Proyecto |
Desarrollo Plan del Proyecto. Declaración preliminar del alcance del proyecto Desarrollo del Plan de Gestión del proyecto Dirección y ejecución del proyecto Monitoreo y control del proyecto. Control Integrado de cambio. Cierre del Proyecto |
Plan del Proyecto Solicitudes de cambio Monitoreo y Control Informe de cierre |
Gestión de Alcance del Proyecto |
Planificación del Alcance Definición del Alcance Crear WBS Verificación Alcance Control del Alcance |
Declaración del alcance Estructura de división del trabajo |
Gestión del Tiempo |
Definición de Actividades: Secuencia de actividades Estimación recursos por actividad. Estimación duración de actividades. Desarrollo del tiempo. Control del tiempo |
Programa del Proyecto Estimación de duración de actividades. Estimación recursos |
Gestión del Costo del Proyecto |
Estimación costo. Presupuesto costo Control de costo |
Estimación de costos Control de costos |
Gestión de la Calidad del Proyecto |
Planificación de la Calidad Aseguramiento de la Calidad Control de Calidad |
Política de Calidad Control de calidad Mejoramiento continuo
|
Gestión de Recursos Humanos del Proyecto |
Planificación recursos humanos Equipo del proyecto Desarrollo del equipo proyecto Gestión equipo proyecto |
Roles y responsabilidades Gestión equipo Evaluación desempaño Liderazgo |
Gestión de Comunicaciones del Proyecto |
Planificación de Comunicaciones Distribución información Reporte funcionamiento Gestión grupos de interés |
Plan de comunicaciones Procedimientos documentados |
Gestión de Riesgos del Proyecto |
Planificación de la gestión de riesgos. Identificación de los riesgos Análisis cuantitativo de los riesgos. Análisis cualitativo de los riesgos Planificación de la respuesta al riesgo. Monitoreo y Control de riesgos. |
Identificación de riesgos Plan de respuesta al riego |
Gestión de Abastecimiento del Proyecto |
Planificación del Abastecimiento Plan de Contratos Petición de la oferta Respuestas Selección oferta Administración del Contrato Cierre del Contrato |
Plan abastecimiento Procedimientos documentados |
Explotación de resultados |
Valorización y divulgación científica
Valorización socioeconómica |
Explotación económica Protección de la información
Protección de los derechos de propiedad |
Tabla Nº 2: Procesos de proyectos de investigación
Un problema importante en diseñar este estudio era establece una manera de evaluar el grado al cual los procesos fueron utilizados en los proyectos. Para este propósito, la asunción siguiente fue hecha. Las calidad de un proceso esta en función de la frecuencia con la cual se utiliza para obtener el producto principal del proceso. Esta asunción basada en la teoría de la curva del aprendizaje, que ha probado la mejora en curso en función del número de repeticiones. (Grifftith 1996, Snead &Harrell 1994,Yiming &Hao 2000).
La escala siguiente fue utilizada para evaluar la intensidad del resultado de los diversos procesos.
5: Se realiza siempre
4: Se realiza casi siempre
3: Se
realiza con frecuencia
2: Se realiza
raramente
1: No se
realiza
O: No se conoce
La Tabla Nº 3 resume los resultados. La calidad de cada área del estudio es calculada por la calidad media de los procesos que pertenecen a ella.
El universo estuvo formado por los 934 coordinadores de los grupos de investigación pertenecientes a las universidades estudiadas, este grupo, es el reconocido expresamente por la universidad cuya información estaba publicada en las páginas web de las vicerectorías de investigación y cuya publicación se ajusta al artículo 40.2 de la Ley Orgánica de Universidades (LOU)
Él envió del cuestionario fue a través de correo electrónico, arrojando un total de 2% fallas en el sistema de correo, de esta manera la población final quedo compuesta por 914 investigadores.
Se recogieron 105 encuestas validas lo que representa un 11% del total enviado. La composición de la población encuestada según las áreas del conocimiento, Tabla Nº 4, muestra una mayor participación de los investigadores del área Ingeniería y Tecnología, seguidos por Ciencias médicas y Ciencias Sociales. La explicación se puede encontrar en algunas de los correos electrónicos recibidos como respuestas, donde indican “que la mayor parte de la encuesta parece aplicable a proyectos de ciencia experimentales, pero no parecen adecuadas para proyectos de Humanidades”
Población |
Respuestas Obtenidas |
% |
|
Ciencias exactas |
196 |
11 |
6% |
Ciencias médicas |
156 |
23 |
15% |
Ciencias Sociales |
198 |
30 |
15% |
Ingeniería y Tecnología |
185 |
32 |
17% |
Ciencias Agrarias |
13 |
0 |
0% |
Tabla Nº 4: Resultados de la población
Si se asume que lograr aplicar “buenas prácticas a los proyectos de investigación “depende de que sean logrados los productos de las once áreas antes descritas. La baja puntuación de alguna de estas áreas supondrá que el proyecto no esta siendo gestionado de manera efectiva. Siendo responsable de la gestión del proyecto el Jefe de proyecto y su equipo de investigación.
Al realizar un análisis por áreas del conocimiento claramente hay algunos que no se practican, aquellos cuyo puntaje es menor a 2,5. Calidad, Riesgo, Alta dirección.
Algunos puntos que deben ser especificados de estas áreas para que se entienda su relevancia son:
Cuando a los investigadores se les consulta sobre riesgos, estos son riesgos de gestión (plazo, costo) o riesgos técnicos.
Calidad es referida a la existencia de un plan de calidad de proyectos, políticas de calidad del organismo promotor, controles para seguimiento del proyecto y mejora continua, vistos como lecciones aprendidas del equipo del proyecto.
Alta dirección, son el compromiso y los procedimientos que poseen los organismos promotores de la investigación.
Es importante tener presente que la carencia de estos procesos conlleva a que los investigadores no puedan llevar una gestión optima de los procesos de proyectos ya que no aseguran la trazabilidad de los métodos y datos, no rescatan el conocimiento de gestión para aplicarlo a futuros proyectos
El mejoramiento de los procesos de riesgos y calidad dependen de los investigadores en cambio los problemas que posee el área de Alta dirección es un problema compartido entre los investigadores y los organismos promotores
Se mantiene la correlación existente entre las prácticas de los procesos pertenecientes a cada área. No existe una gran dispersión de la información, la mayor es uno y se origina en el área de Integración, por la baja media que presenta el proceso de Control y monitoreo. Si se indica que en este proceso se consultaba a los investigadores si existía alguna retroalimentación de parte de quien financiaba el proyecto para evaluar problemáticas o corregir desviaciones, se entiende que en el contexto universitario donde se aplico el instrumento es prácticamente inexistente.
Los tres grupos en las áreas estudiadas quedan conformados de la siguiente forma:
Áreas de alta calidad: A las cuales pertenece Alcance, Costo. La cuenta de este grupo es alrededor de 4.Por tanto son procesos que están claramente definidos y son aplicados en forma habitual por los investigadores.
Áreas de Mediana calidad: Integración, Tiempo, Recurso humano, Comunicación, Abastecimiento, Explotación de resultados. La cuenta de este grupo es alrededor de 3.
Se enfatiza que el área de explotación de resultados que fue adicionada en este estudio, posee procesos que se realizan con frecuencia los directores de proyectos de investigación.
Áreas de baja calidad: Alta dirección, Calidad y Riesgo. La cuenta de este grupo es bajo 2.5.Estos procesos no son realizados por los grupos o equipos de investigación
Áreas |
Procesos |
Media Muestra |
Calidad Área |
Desviación Estándar |
Alta Dirección |
Compromiso Planificación estratégica
|
1.9 1.8 |
1.9 |
0.6 |
Integración |
Plan del Proyecto Solicitudes de cambio Monitoreo y control Informe de cierre |
2.7 3.1 1.7 3.5 |
2.8 |
0.8 |
Alcance |
Declaración del alcance Estructura de división del trabajo |
4.0 3.9 |
4.0 |
0.2 |
Tiempo |
Programa del Proyecto Estimación de duración de actividades Estimación recursos |
3.9 3.6 3.1 |
3.5 |
0.8 |
Costo |
Control de costos Estimación de costos
|
3.8 3.6 |
3.7 |
0.6 |
Calidad |
Política de Calidad Control de calidad Mejoramiento continuo |
1.6 1.8 2.2 |
1.9 |
0.5 |
Recurso Humano |
Roles y responsabilidades Evaluación desempeño Gestión equipo Liderazgo |
4.0 2.4 2.7 3.8 |
3.2 |
0.8 |
Comunicación |
Plan de comunicaciones Procedimientos documentados |
3.2 2.5 |
2.9 |
0.6 |
Riesgo |
Identificación de riesgos Plan de respuesta al riego |
1.8 1.7 |
1.8 |
0.5 |
Abastecimiento |
Plan abastecimiento Procedimientos documentados |
3.3 3.0 |
3.2 |
0.6 |
Explotación de Resultados |
Explotación económica Protección de la información. Protección de los derechos de propiedad |
3.6 3.0 3.4 |
3.3 |
0.7 |
Tabla Nº 3. Resultados Generales
La media general de las áreas es de 2.9, mediana calidad, no hay una práctica permanente de los procesos de proyectos en la investigación La dispersión general es de 0.72 lo que se puede considerar baja en términos absolutos.
Si se asume que para terminar con éxito un proyecto, todos los procesos en las áreas estudiadas deben ser de alta calidad, las universidades estudiadas se encuentran con un problema en la gestión de proyectos.
A pesar de existir diferencias de calidad en el análisis de los resultados de las diversas universidades se dan también algunas tendencias por ejemplo , la alta calidad , siempre se encuentra en el proceso de Alcance ; en cambio la mala calidad se encuentra en la Alta dirección , Calidad y Riesgo .
Reflexiones y recomendaciones
Si el éxito de un proyecto depende de las habilidades y el conocimiento que tenga el director y el equipo del proyecto .Los procesos contenido en el PMBOK e ISO 10006 son herramientas necesarias e imprescindibles para la gestión de proyectos. Pero no basta con esto el éxito de un proyecto también depende de la experiencia y las competencias que tenga el director de proyecto o Jefe de proyecto.
Así mejorar las buenas prácticas en proyectos de investigación no se reduce a la aplicación de normas fijas, sino debe tener en cuenta la evolución de los conocimientos, de las prácticas de investigación y los riesgos que pueden asociarse allí, como nuevas necesidades de información de la sociedad.
Los equipos de investigación y también los servicios de apoyo y de administración tienen que desarrollarse "buenas prácticas" de investigación y también de apoyo a la investigación. Estas prácticas se basan en particular en la producción de documentos que sirven de señales y que permitan garantizar la trazabilidad de la investigación.
La Calidad es un área importante en los proyectos de investigación debido a que concierne a la trazabilidad de los métodos empleados por los investigadores para obtener sus resultados. La calidad es tratar de mejorar de forma continua las prácticas de investigación de forma que permitan:
Garantizar los resultados y productos del proyecto de investigación
Asegurar la trazabilidad de los procesos de los proyectos de investigación
Los métodos e instrumentos de gestión de calidad en proyectos de investigación facilitan la puesta en marcha de buenas prácticas: científicas y de gestión. Sin embargo, las prácticas científicas incluyen ya metodologías de validación y por lo tanto, la calidad puede ser considerada como un medio de estructurar las actividades de los proyectos de investigación.
El Riesgo en proyectos de investigación puede ser desarrollado como una actividad explícita, pero no se considera habitualmente Una de las causales puede ser que deben ser considerados determinados planes de mitigación o contingencia en la ejecución del proyecto y esto presupone una problemática si no se incorporan al contrato.
Se recomienda a los investigadores establecer disposiciones para la reducción, y seguimiento del riesgo. Prestar atención a las acciones en los siguientes ámbitos:
competencia y experiencia de los protagonistas
asignación de los medios estipulados en los informes de desarrollo del proyecto sobre los cuatro puntos: seguridad, equipamientos, suministros, medidas,
resultados científicos, plazos y costos, revisión de indicadores
La Alta dirección, es un área estratégica, que desarrolla los procesos de compromiso y procedimientos que posee el organismo que financia el proyecto, su mala evaluación deja entrever los problemas que poseen los investigadores con los organismos que financian proyectos, y que deben ser mejorados .
En el contexto español Miguel (2005), indica que “Si bien en las actividades de medida y ensayos realizadas en los laboratorios de universidades y centros de investigación, se está procediendo ya un acercamiento a la utilización de herramientas de gestión de calidad, (como se demuestra en la Red de Laboratorios de Investigación de la Comunidad de Madrid: www.madrimasd.org/Laboratorios/default.asp), normalmente basadas en esquemas relacionados con la certificación y acreditación, (no se ha producido en paralelo un acercamiento a utilización de metodologías y herramientas de gestión de calidad en lo que se refiere a las propias actividades y proyectos de investigación por parte de investigadores y grupos de investigación)”.
El sistema de ciencia y tecnología español, debe tener en cuenta el nuevo entorno de investigación en el marco europeo, nacional y regional, es necesario fomentar la puesta en marcha de herramientas de gestión de calidad.
Conclusiones
Las prácticas de los investigadores muestran que aún no existe una conciencia de la importancia que tiene aplicar “buenas prácticas a los proyectos de investigación”. También que a conceptos como la Calidad a la investigación, no se le ha dado la importancia que amerita.
Los investigadores no pueden ser impermeables a la filosofía de la calidad. Que en lo que se refiere a las actividades de investigación, o vamos con la corriente, o la corriente nos arrastrará
Referencias
Trabajo basado en la presentación realizada “X International Congress on Project Engineering.” Valencia .España. 2006
AFNOR (2003). FDX 50 - 551: « Recommandations pour l’organisation en mode projet d’une activité de recherche conduite et réalisée notamment dans le cadre d’un réseau ».
Guía Fundamental para la Gestión de proyectos. PMBOK. Edition Project management Institute, Inc 2004
Griffthy T.H. (1996) “Negotiating successful technology implementation: A motivation perspective”. Journal of Engineering & Technology management
Jugdev Kam, “Through the looking glass: examining theory development in project management with the resource-based view lens.” Project Management Journal. Sep 2004.
Kloppenborg, T., Y Opfer, W. (2002). El estado actual de la investigación de gerencia de proyecto: tendencias, interpretaciones, y predicciones. Diario De la Gerencia De Proyecto, 33(2), 5-18
Miguel Pedro Alonso (2005).
Calidad
en Investigación (2ª parte)
Aproximación
metodológica a la mejora de las actividades de investigación
http://www.madrimasd.org/revista/revista33/tribuna/tribuna3.asp,
acceso Enero 3/2006
Miguel Pedro Alonso (2005).Calidad en Investigación (1ª parte). De qué trata la gestión de calidad investigación
Morris, P. W. G. (2001). Ciencia, conocimiento objetivo, y la teoría de la gerencia de proyecto. Manuscrito inédito Londres.
Norma Española UNE 66916.Editada e Impresa por AENOR. Octubre 2003
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Snead K.C. & Harell A.M. “An application of expectancy theory to explain a managers intention to use a decision support system”. Decision Sciences.
Varas Parra, M. “Examinando los procesos de la Dirección de Proyectos”. IX Congreso de Ingeniería de Organización .Gijón. España. CIO.2005
Yiming. C. & Hao. L. (2000) .Toward and understanding of the behavioral intention to use a groupware application. Proceedings of the 2000 Information Resource Management Association International Conference, Anchorage A.K. heresy P.A Idea Group Publishing
Gerencia Servicio de Gestión Económica y Patrimonio Modelo de
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